一、企业如何进行战略选择？
作为一个从大学毕业就进入企业开始实习到适应工作多年的 ，个人对于企业的规划发展战略有着自己的看法。首先，这一点个人认为也是最最重要的一点。企业要有发展就必须要顺应时代潮流。时代在进步，那么企业也应当不是一成不变的或者说是一昧按部就班的经营着。现在的社会发展太快，本身又是一个“弱肉强食”的世界。这应用在企业发展中也是如此，顺应时代发展者进，不适应者淘汰出局。就例如曾经的手机企业王者“中华酷联”在中国的发展方向就是例证。现在在看他们的发展除了华为发展的不错，其余的三家基本上是倒闭的倒闭，被收购的被收购，被迫停掉市场的被迫停掉。所以说企业的发展规划得要顺应时代潮流。
那么企业的发展战略应当如何规划呢？
其一，企业的发展规划应当有一个总体方向跟上时代。比如你的企业是要它做什么的，卖产品的，卖服务的？还是作中介服务商的？明确自己的企业管理目标，那么就专职往这个方向好好发展吧。曾经苹果公司的高管曾这样说过，我卖的不是手机，卖的不是电脑，我卖的只是我们的系统服务，这就是苹果的专业性，结果自然得到大家的广泛认同，苹果手机就是好用不卡，相信你在市场上随便问一个用过苹果的人都知道。
其二，企业的发展战略要做好系统一体化的管理，说白了就是高管人才与技术工人等各个部门的通力协作。把他们的力量凝结起来，这将是关系企业直接生存发展的重要一环。俗话说得好，人多力量大。
其三，企业的发展战略需要长久的资金保障，毫无疑问，没有钱，企业无论如何办不下去的，电费，管理费，企业厂租，工人工资如何得到保障？所以现在的企业规划发展战略要考虑到企业发展的资金保障。
其四，企业的发展战略也需要借助其他力量的扶植，比如同政府部门合作一个项目，享受国家补贴，企业间的招商引资，外商合作等。
以上谨代表个人观点，谢谢各位。同时也感谢悟空问答的邀请。
我是投行老周，我来试着回答一下。
战略是愿景、使命之后的策略安排企业的上层建筑里，有这样几个层级：
愿景，主观的，企业自己希望怎样，阿里的愿景是，企业的能存在102年；使命，交互的，企业对外界的责任或者承诺，阿里的使命是，天线没有难做的生意；战略，短期，是一个阶段要做的事情的总策略，比如毛主席打东北的战略部署是，放弃沈阳，集中兵力打锦州。由此可见战略是个大框架，但是要有明确的可执行性，且企业各个行动单元，可以在战略的基础上，灵活地制定战术。
好的战略有如下特点大家不妨看一下毛主席在解放战争时提出的战略六字方针：打土豪、分田地；
李善长给朱元璋制定的战略九字方针：高筑墙、广积粮、缓称王；
战略就是克敌制胜的斗争策略，有这么几个特点
全局性，考虑到企业的全面，也要贯穿战略目标的始终；方向性，有明确的战略目标；对抗性，对于企业的对抗目标就是竞争对手；可操作性，看了就明白；好的战略可以激发士气民心，可以在短时间凝聚战斗力，还可以调动全体员工的创造力。
坚持实事求是原则是制定出好的战略的根本认清自己，敢于揭短，正视问题；认清对手，既不要害怕，也不要自大；根据企业现状，客观分析出斗争策略；创造性地提出解决问题的方法。在这个过程中，老板的作用，很大，如果老板先定下了调子，企业无人会反对。所以当老板的可以先听听大家的意见，对于有不同意见的，可以约着吃饭喝酒，私下沟通，把问题说透。
朗朗上口是战略执行效果的保证比如一个企业主业在蒸蒸日上，又发展了一个新业务，虽然还不赚钱，但是必须得搞，这个时候如果有这样得战略，“某某业务保利润，某某业务保产值”，下面资金、资源的安排上就心理有数了。
要有监督纠错机制战略制定了，考核和监督要跟上，目的是检查战略执行力，也在考察战略执行效果，如果效果不好，在季度会议、半年度会议上要及时讨论更正。
总结战略在企业发展中至关重要，企业的一切行动都是围绕着战略展开的，企业家一定要重视，不能拍脑门，那么很难凝聚力量
希望我的回答可以帮助到你。
二、企业应该如何加强竞争战略?
1、制定长远的战略目标，需老板与中高管理层达成共识，形成共震； 制定吸引经销商的优惠政策；3、形成有凝聚力的企业文化及员工核心价值观； 4、制定让竞争对手感到恐惧的策略，并能落地实施。
三、简述竞争者模式分析？、
转载以下资料供参考
竞争者模式的类型包括：
1．从容竞争型：一个竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈。竞争者缺少反应的主要原因有：他们可能感到顾客是忠于他们的；对竞争者主动行动的反应迟钝；他们也可能没有作出反应所需的资金等，公司一定要弄清楚竞争者从容不迫行为的原因。
例如：当米勒公司在70年代后期引进立达啤酒时，安休斯—布什公司还戴着啤酒行业领袖的桂冠。后来，随着米勒在市场上变得日益凶猛，并且声称立达啤酒占领了60%的市场份额后，安休斯—布什公司才被唤醒并开始开发淡啤酒。
2．选择型竞争者：竞争者可能只对某些类型的攻击作出反应，而对其它类型的攻击则无动于衷。竞争者可能经常对降价作出反应，为的是说明对手的降价行为是枉费心机的，奈何它不得。但它对广告费用的增加可能不作任何反应，认为这些并不构成威胁。了解主要竞争对手会在哪方面作出反应可为公司提供最为可行的攻击类型。
3．凶狠型竞争者：这类公司对向其所拥有的领域所发动的任何进攻都会作出迅速而强烈的反应。例如：宝洁公司决不会听任一种新的洗涤液轻易投放市场。凶狠型竞争者意在向另外一家公司表明，最好不要发起任何攻击。攻击羊总比攻击老虎好些。利佛兄弟在首次攻击占领先地位的宝洁公司的“极端”洗涤液市场时，就发现了这个道理。“极端”洗涤液装在较小的瓶中。它受到零售商的欢迎，因为占据的空间较少。但当利佛在威士科和沙夫品牌中引进这种洗涤液的瓶装技术时，它不能长期地得到货架空间。宝洁公司用它的大量洗涤液品牌代替利佛的产品。
4．随机型竞争者：有些竞争者并不表露可以预知的反应模式。这一类型的竞争者在任何特定情况下可能会也可能不会作出反击。而且根据其经济、历史或其它方面的情况，都无法预见竞争者会做什么事。许多小公司都是随机型竞争者，当他们发现能承受这种竞争时就站在前沿竞争；而当竞争成本太高时，他们就躲到后面去。
四、如何评价企业竞争战略
可以从十个方面评价企业竞争力。（1）决策竞争力。（2）组织竞争力。 （3）员工竞争力。（4）流程竞争力。（5）文化竞争力。 （6）品牌竞争力。（7）渠道竞争力。（8）价格竞争力。
（9）伙伴竞争力。 （10）创新竞争力。
