雪花销量管理系统的简单介绍

当下，千行百业无一不在数字化转型的趋势中逐浪前行，华润雪花啤酒也不例外。雪花啤酒做数字化，在前期筹备阶段，仅顶层设计、战略规划就花了 9 个月时间，此后也在不断复盘和迭代，这足以说明，在数字化转型这件事上，“想清楚”和制定可落地的规划是多么关键。

用数字化武装自己

在国内啤酒市场，雪花啤酒在销量上已经领先十多年，在解决了“数量”问题之后，如何更好地实现“质量发展”，变成一家既有数量规模、市场地位，同时具备品牌声誉且盈利能力强悍的企业，是近些年雪花啤酒一直在努力的方向。

2017 年，雪花啤酒总经理侯孝海提出 9 年“3+3+3”企业战略，每 3 年为一阶段，分 3 步走。其中，第一个 3 年是积蓄动能、建立基础，第二个 3 年是在高端市场试水而战，实现规模性的增长，第三个 3 年便是决胜高端。而 2022 年，正是华润啤酒“3+3+3”企业发展战略第二阶段的收官之年。在这样的目标和背景之下，无论是雪花啤酒的生产方式、供应链的营运的方式，还是营销的方式，都在发生剧烈变化。这一系列变化的其中一个迫切诉求是，有没有好的数字化工具和数字化能力，去武装这些队伍。

“就是我们生产一瓶酒的人，卖出一瓶酒的人，有没有能力去武装自己，武装到牙齿，去跟非常强大的竞争对手去对抗。”雪花啤酒数字化负责人郭华表示，对雪花啤酒来说，数字化转型是一件水到渠成的事情，因为几乎每一个职能、每一个领域都有非常明确的数字化诉求。

光顶层设计就花了 9 个月

于雪花啤酒而言，数字化转型的意义，是为其进攻高端市场注入新动能。为此，在做变革战略规划的时候，必须找出制约雪花啤酒高端策略发展的因素有哪些。由于“苦信息化水平久矣”，雪花啤酒内部在 2017 年的一次“大讨论”中就得出过一个结论，信息化水平制约了公司的发展。2019 年年底，雪花啤酒开始启动信息化升级顶层设计规划项目，这是雪花啤酒数字化转型工作的核心。而在启动之前的前期筹备阶段，雪花啤酒大概花费 9 个月的时间，在内部通过工作坊的形式进行集中讨论和规划。

据郭华介绍，在信息化升级顶层设计的筹备阶段，内部设立了顶层设计项目组，底下也会划分很多“专业组”，把生产、供应链、营销、人力、财务、行政等职能部门分别设置专业组。研讨方式是先在专业组内部有一些调研和细节的讨论分解，然后汇总到项目组，汇总之后，又会再分解，分解完讨论接着再汇总...... 就这样，通过不断的自上而下、以及自下而上的讨论，形成一些初稿，有了初稿之后，接着做整体的方向的确定。

实际上，从调研参与到汇报，基本上每个部门都会参与进来，包括讨论、设计以及确认等等。此外，战略项目的构建还有同步建立的“虚拟组织”在起作用，比如信息化升级委员会，所有管理团队、包括区域总经理都在其中。尽管是个虚拟组织，但它对于项目的推动很关键，并且涉及到汇报机制。比如郭华作为常设的执行组长负责组织具体工作，他的汇报对象本质上是面向整个公司而不只是面向 CEO 一个人。因此他会在信息化升级委员会做不定期汇报，用这样的方式来在公司核心团队的层面去做一些讨论，让大家尽可能达成共识并推动项目落地，也可以借此同步进展和结果。

经过反复研讨和推导，雪花啤酒明确了平台赋能、数据驱动、智慧运营的三年建设总目标，并以五化三集中一核四平台为转型框架，全面推进数字化战略落地。平台赋能，可分为技术平台和业务平台，技术平台为沉淀业务能力提供升级的技术载体，同时配合 IT 治理提升 IT 项目建设效率和质量；业务平台以业务和流程标准化的推动为前提，逐步沉淀成为平台型应用（个人能力 -- 部门能力 -- 公司能力），提供各方可共用的中心化业务能力（产品中心、订单中心、物流中心、会员中心等），并具备对外开放或对接的能力。

数据驱动，首先以数据标准化为前提，加强系统集成、促成数据快速、准确、自动地流动（正确的数据在正确的时间以正确的方式传递给正确的人和设备）；其次通过业务的全面线上化减少不必要的人为干预和低效，以数据驱动流程，提高决策的时效性、准确性，提升雪花啤酒自身配置资源的效率。

至于智慧运营，则是以业务应用平台化和数据驱动为前提，进一步加强生产、仓储、物流、订单交付、终端营销、消费者运营关键环节的智能化新技术应用，运营高度自动化和智能高效地配置各类内外部资源；同时结合管理和组织能力提升，从业务价值链整体上提高雪花这个主体对外部环境的变化响应的能力（产品快速研发和低成本试错、小批量定制生产、全渠道订单交付、营销千人千面等）；远大目标的背后，雪花啤酒还定了更具体的转型框架：五化三集中，一核四平台。

一核指的是企业运营要围绕消费者，以消费者为核心。郭华强调，这里所说的消费者的定义是广义的，它既包括雪花啤酒的渠道客户和用户，也包括真正意义上消费雪花啤酒产品的消费者。

“toB、toC，甚至 toE，内部的员工也是我们的客户，你一定是站在他们的立场上要去解决他们的诉求，要有服务的理念，要有业务经营围绕他们为核心去运转的模式，这里也有大量的数字化诉求，比如说内部的沟通效率、办公效率、组织效率，这些效率效能的问题要解决，都是非常大的一些诉求。”而要完成上述诉求和要求，雪花啤酒认为需要四个平台去支持，包括技术平台、业务平台、治理平台和数据平台。

不靠“堆人”解决问题

转型涉及多个领域和板块，谈到如何把控各个领域的进展，郭华表示打造有执行力和专业度的队伍很重要。

“其实我们这几年做的最多的一件事情就是去打造和打磨我们这个组织。”郭华以 IT 团队为例，原来 200 多号 IT 人分散在 16 个区域公司，没有形成合力。团队各自在做相同的事情，没有很好地分工，这意味着组织是没有纵深的。因此在 2019 年的顶层设计里，雪花啤酒提出了这样一个组织发展策略：控总量、调结构、建纵深、补缺口。

所谓的控总量，意思是给人员规模设上限，不靠“堆人”去解决问题。同时，按人员技能大幅调整结构，调整团队结构，也调整人员的能力结构。雪花啤酒 IT 板块最初是一个丁字型组织，人员结构不合理，大量的人在做运维、做基础设施，做一些保障性的工作，但在智能制造、信息安全等多个领域都缺乏相关人才。

建纵深，则是指业务和 IT 团队之间，得有一个系统的打法，从而做到高效运转。最后是补缺口，找出既重要又紧急的核心能力，想办法尽早补上短板。另外，雪花啤酒还搭建了 IT 三支柱组织架构：总部为 COE（专家中心），打造解决方案能力；成都成立 IT 交付中心，涵盖研发、测试、部署、运维等环节；区域的员工则大幅度转型，转成 BP 团队，主要负责需求管理、本地项目的落地、数据运营等事项。

据悉，直到 2020 年年底，雪花啤酒 IT 职能仍存在大量缺口，各项工作大量依赖乙方资源。尔后，成都团队经过 2021 年一年的打造，目前有了相对完整的框架、分工、全链条交付能力。对数据、物流、研发等关键岗位进行了“补缺口”，因此雪花啤酒所必需的 IT 各项职能目前已没有出现比较大的或明显的空白地带。如今，总部、成都 IT 交付中心、区域三支柱协同协作日渐增多，每个季度都有大量的区域走访，比较有效地获得了区域 IT 需求、问题等反馈，联动和协同工作方式初步形成。