一、动力酒是什么酒
动力酒是一款低酒精的能量饮品，属于苏打酒，国外称为RTD（Ready-to-Drink意为随时随地可以饮用），是苏打水（carbonatedbeverage）的一种，调和酒加入二氧化碳，产生类似香槟酒的气泡，酒精度很低，类似啤酒。动力苏打酒是动力火车（中国）集团有限公司旗下产品，总部位于中国香港，并在上海、广州、厦门、青岛、哈尔滨、等全国十几个大中城市设立了经销处，产品遍布全国各地，并销往东南亚、日本、韩国等国家和地区。
二、动力算啤酒吗
动力不是啤酒，是苏打酒。
动力火车苏打酒是国外流行的一种低酒精含量的饮品，以其清新、香郁、略甜特点，喝上口的感觉有些迷恋，然后有些陶醉。加上清新的果汁清香，又迎合了时下健康的潮流趋势，故在夜场里受到时尚男女的追捧。
动力火车：
动力火车给人感觉就像仿“RIO”的杂牌酒，但实际动力火车是完全独立的创新品牌，RIO锐澳主打的是鸡尾酒，而动力火车主打的是苏打酒，属于另类酒，也算是鸡尾酒的升级款。
苏打酒属于另类酒，新西兰称为RTD，是苏打水的一种，调和酒加入二氧化碳，产生类似香槟酒的气泡，酒精度很低，类似啤酒。
在低度酒精饮品中，RIO锐澳鸡尾酒先入为主，作为预调鸡尾酒，其受欢迎度确实很高，以至于动力火车酒出现后，被误以为是冒牌货，实际上动力火车酒跟RIO鸡尾酒完全不同，其主打的是动力苏打酒，在外观上看起来跟普通预调鸡尾酒差不多，但喝起来就完全不同了。
三、一个CEO要具备那些条件!
（人为先，策为后 ）
让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。这一宗旨适用于任何企业。我在办公室里坐了多年，看到不少似乎很有希望却从来没有任何结果的策略。我们曾经有过一个关于超音速的很好的计划，但是，直到我们找到了一位这方面的专家，才使这个计划得以实施。在飞机引擎、动力能源和交通运输方面，我们有着多年的服务策略，但是，在我们找到一位有勇气打破陈规的人来领导这项事务之前，服务一直是“二等公民”。
我们费了很多周折，才知道我们获得了世界上最好的策略，但是如果没有合适的人选去发展、实现它，这些策略恐怕也只能“光开花，不结果”。
（不拘礼仪 ）
官僚作风往往令人窒息。非正式的方式则能让人呼吸顺畅。创造一种非正式的气氛有利于竞争。过于官僚化是最大的障碍。不拘礼仪并不等同于直呼其名，乱停车，衣着随意，它的意义更为深远。它的宗旨就是要让每个人都起到作用—并且让每个人都知道他们所起的作用。头衔并不重要。没有肩章，没有从办公室的角落里发出的僵硬的命令—只有每个人都能感受到并可以不断扩大的一种开放精神。“掩饰你的错误”是愚蠢的。激情、和谐和好的主意能从各个阶层、各个角落不断涌现出来，这才是关键。每个人都受到欢迎，并得到鼓励去追求成功。
（热情）
每次我去克罗顿维尔，向一个班级提问，拥有什么样的素质才能称得上一名“顶级的玩家”，我常常高兴地看到第一个举起手来的人说：“是工作热情。”对我来说，极大的热情能做到一美遮百丑。如果有哪一种品质是成功者共有的，那就是他们比其他人更在乎。没有什么细节因细小而不值得去挥汗，也没有什么大到不可能办到的事。多年来，我一直在我们选择的领导者中发掘工作热情，热情并不是浮夸张扬的表现，而是某种发自内心深处的东西。
优秀的企业能够燃起员工的工作热情。
（ 庆功）
经商不能没有乐趣。对于太多人来说，它只是“一项工作”。
我发觉庆祝永远是激励整个组织的有效方法。从我在GE塑料的最初岁月起，我总是想尽办法去庆祝一次哪怕小小的胜利。
在克罗顿维尔，我问学生们：“你们有没有足够的庆祝活动？”他们变得沉闷起来，小声答道：“没有。”我常常感到很沮丧。
我喜欢鼓励他们庆祝。
我会跟他们讲：“别看着我，我不会为你们开庆祝会的。在GE公司，我们也不会安排什么庆祝副总裁。你必须学会自己去庆祝。你有这个权利，回去后付诸实践吧。也不必太过破费，一小桶啤酒或两人晚餐都可以。
“你的任务是让你的小组成员跟欢乐相伴，当然，他们必须努力创造效益。”
（留住人才 ）
我们总是告诉我们的企业领导：“你拥有这个企业，但你只是在雇用人员。”我和比尔·康纳蒂都感到，我们担负着这750名最高层经理的人事责任。我们负责他们的成长、收获和进步，我们运行着一个人力资源工厂，造就优秀的领导者。
我们企业的CEO们明白，如果他们发掘出更大的潜力，是能得到回报的。我们的无边界文化改变了规则，将贮藏最优秀的人力资源变成了资源共享。
当然，在给某个领导者打电话说“很抱歉，您失掉了某某”时，有时我也会听到一声叹息。
放弃最优秀的人才当然不是正常的行为。过不了几分钟时间，我们就要谈到从候选人名单中选出谁来填补空缺。有着我们这样的候选人，后来的人比原先走掉的人干得更出色。
（提升职能）
每当我认为一个公司的职能不如应有的那样强时，我就会责备自己不是一个合格的领导。例如采购—购买上十亿美元的零件、产品和服务的过程。
采购曾经是安顿那些在制造业里不怎么成功的人的地方。1980年代中期，我们的购买成本居高不下，我们显然需要作一些改变了。我成立了一个委员会，每个季度将公司的采购领导召集起来，到费尔菲尔德见我。有些业务部门的CEO认识到他们要派什么人去时，简直魂飞魄散。
我通常一眼就看出一些能力比较差的人。
我们在负责服务的领导、六西格玛领导及电子商务的倡导者中间也进行了同样的尝试。将委员会和这些领导召集在一起，到费尔菲尔德来见我或一位副董事长，使我们可以将公司里最优秀、最出色的员工挑选出来。
我们一旦充分地调动和挖掘了这些领导的积极性和潜力，思想就会像水往低处流那样传向公司其他部门和人。
（文化的重要性 ）
基德公司肯定给了我这个教训。在霍尼韦尔／联合信号的合并过程中，我看到了文化的重要性。两个公司合并一年之后，仍有少数人因为哪一方的文化是主流的问题而争论不休。当戴姆勒-克莱斯勒(Daimler Chrysler)作为“平等合并者”加入时，麻烦就更大了。
所以说，从一开始就确定我们文化的基调对我们以后的快速发展是非常有益的。反对者必须尽快离开。
一个真正想做到智能最大化的企业就不能让多种文化并存。在1990年代末期的国际互联网狂潮中，GE金融服务集团股票组中的一些人突然觉得他们是天才了。他们在投资GE公司的过程中，认为自己应该在公司里起一定的作用。
我们告诉他们一边待着去。在我们这里只有一种货币：带有GE价值观的GE股票。
1990年代末期，我们在加州放弃了对许多高科技企业的收购，原因就是为了保持自身的文化。我不希望GE在网络公司的狂潮中迷失自我。
但这也并不是说GE人没有自己的个性空间，或者不能因出色的表现得到丰厚的报酬。在个人风格和待遇面前，我们的文化会作一定的让步，但绝不能遭到破坏。
……
上面这些只是些想法—对我有用的一些东西，再有就是很多的运气。