波特五力
五力模型是波特提出来的，是指对产业的竞争型分析，属于外部环境分析中的微观环境分析，其内容主要是分析本行业中企业竞争格局及本行业与外行业的关系，行业及结构的竞争性决定着竞争原则及采购战略，因此产业竞争性分析是企业制定战略最主要的基础。(）五力包括：供应商讨价还价能力，购买商的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代产品或服务的威胁，行业内现有企业的竞争者，这五种基本竞争力量及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定行业中获利的最终潜力。首先行业新加入者的威胁一方面是由于新近加入者进入碰顷伍该行业会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业进行竞争，是产品价格下降，另一方面新加入者要获得资源进行生产，是行业生产成本提高，这两方面都会使行业的获利能力下降。但是其威胁程度取决于进入障碍与原有企业的反击程度，决定进入障碍的因素有：规模经济，产品差异优势，资金需求笑或，转换成本，销售渠道，与规模经济无关的成本优势。二，现有竞争者之间的竞争手段主要有价格战，广告战，引进产品以及增加对消费者的服务与保修，在某些情况下，企业之间的竞争会变得更加强烈,如有众多或势均力敌的竞争者，行业增长缓慢，行业具有非常高的固定成本或库存成本，行业的产品没有差别或没有行业转换成本，行业中的总体生产规模和能力大幅度提高，竞争者在战略目标及组织形式等千差万别，行业对企业的兴衰至关重要，退出行业的障碍大等等。四，购买者讨价还价的能力，购买者有可能要求降低价格，提高产品质量和服务，结果导致竞争者竞争，行业利润下降，下列情况下，竞争更加激烈,如1.购买商相对集中并且大量购买，2购买的产品所占的费用或购买量的比例大，3产品属乎洞于标准化或无差异化，4购买商的行业转换成本低，5购买商的利润低，6购买者的后向一体化对销售构成威胁等等。五。供应商的讨价还价能力，供应商的威胁主要是提高价格和降低产品质量和服务。
（二）公司外部环境分析--五力模型
波特五力分析模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的御空竞争环境。
根据波特的观点， —个行业中的竞争，不是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。 五力分别是∶ 供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。本质上是一种管理思想在企业营销管理实践活动中战略层面的应用工具，要求我们的企业市场营销管理者从战略分析的角度来管理企业。强调的是—种战略意识，或者说战略性思维的运用。
（一）五种竞争力分析
1.潜在进入者的进入威胁。
决定进入壁垒高度的主要因素：结构性障碍、战略性障碍
（1）结构性障碍（进入新领域的障碍）：
波特的观点 ：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策。
贝恩的观点 ：规模经济——成本
现有企业对关键资源的控制（表现为对资金首拆清、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制）
现有企业的市场优势-品牌优势（主要表现为产品的差异化）和政府政策
（2）战略性障碍（现有企业对于进入者的反应）
限制进入定价（降低价格）
进入对方领域【例子：共享单车（mobike）和共享汽车（滴滴出行）。mobike 打算进入共享汽车领域 （mobike 属于潜在进入者）；而滴滴通过收购小蓝车来进入共享单车领域。】
【举例】我国古代常见的战争场景——攻城。努力想进入城池的一方是潜在进入者，防守方是产业内部的现有企业。城墙、护城河等构成了结构性障碍；士兵使用滚木、弓箭等将入侵者打败，士兵的反击行为构成了行为性障碍。
2. 替代品的替代威胁。
（1）两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为 替代品 ，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。
（2）现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制。
（3）由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其者前产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫。
（4）源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。
总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品 销售增长率 、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
3. 供应者、购买者讨价还价的能力。
（1）买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小。
购买者集中度高，业务量大，议价能力强。供应者集中度高，议价能力强。
（2）产品差异化程度与资产专用性程度。
供应者的产品存在着差别化，议价能力强；供应者的产品是标准化产品，或者存在替代品，议价能力弱。
供应者的产品高度专用化，议价能力强。
（3）纵向一体化程度。
购买者实行后向一体化，议价能力强。供应者实行前向一体化，议价能力强。
（4）信息掌握的程度。
购买者充分了解需求、实际市场价格，甚至供应者的成本等方面信息时，购买者将处于更为有利的位置。
如果供应者充分地掌握了购买者的有关信息，了解购买者的转换成本（即从一个供应者转换到另一个供应者的成本），也增加了讨价还价的能力。
【注意】劳动力也是供应者的一部分。经验表明，短缺的、高技能雇员以及紧密团结起来的劳工可以与雇主或劳动力购买者讨价还价从而削减相当一部分产业利润潜力。
4.产业内现有企业的竞争。
同业竞争者的竞争强度影响因素：产业内有众多势均力敌的竞争对手；产业发展缓慢；顾客认为所有的商品都是同质的；产业中存在过剩的生产能力；产业进入障碍低而退出障碍高。
（二）对付五种竞争力的战略
首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。
其次，公司必须识别在产业哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点。
最后，公司必须努力去改变这五种竞争力。公司通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价；公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁。
